8月19日，中國利郎有限公司（以下簡稱“利郎”）發佈了截至2022年6月30日止6個月中期業績公告。公告指出，上半年，利郎收入同比增長3.2%至人民幣14.0億元，淨利潤為人民幣2.57億元。
作為一個從福建晉江出發走向全國的男裝品牌，歷經30餘年發展，利郎憑藉一次次向死而生的巨大變革、一場場迎難而上的顛覆式創新，成功走在了行業的前列。如果回看它的每一次調整與創新會發現，它幾乎都踩准了行業變革的浪潮。
而在這過程中，利郎經歷了什麼？它又如何在各種嚴峻的市場考驗下走向全國，成為家喻戶曉的品牌？關於這些，有人知道，有人不知道。
向死而生後的崛起
回顧品牌發展歷程時，利郎集團總裁王良星曾這樣描述：“由於服裝市場的同質化競爭日益慘烈，利郎在1995年至2000年，從最初的成功開始走向停頓，走向衰退，甚至走到破產的邊緣。”當時利郎年銷售額1200萬元，庫存就達800萬元之巨，整個晉江都在傳利郎要倒了。
瀕臨破產的窘境，帶給王良星的第一個選擇就是：手機開還是不開？“如果開機，打進來的都是要債的；關機，又擔心外面的謠言。”詰難總比流言好，敢於挑戰的性格最後還是支使著他堅持每天開機。
能在逆境中堅持的人註定是“非凡之輩”。2001年一次偶然機會，王良星接觸到了“商務通”，靈感迸發，就此確定了利郎“商務男裝”的方向。在那個閩派男裝產品雷同、價位雷同、管道雷同的困境下，利郎於2002年正式提出“商務休閒”的男裝概念，率先跳出同質化競爭的泥沼，開啟了中國男裝行業品類戰略的新起點。
為了推行新發展戰略，糧盡彈絕的王良星籌了一筆錢，做了最後一搏的打算。於是，有了2002年3月28日北京服裝展會上，彼時利郎代言人陳道明在上百平米的豪華展位上帶來的那一場轟動全場的走秀。據王良星後來對外表露，當時到北京參展耗費的近200萬元是借的，簽約代言人陳道明的數百萬元也是副總裁胡誠初從上海借來的，最高時利郎欠債超過3000萬元。
危機中往往蘊藏著轉機，正是這個曾遭到家人和股東的一致反對的冒險決定，卻為利郎帶來了崛起的信號。據胡誠初回憶：“這場走秀後，整個服裝界感覺瞬間殺出一匹黑馬。我們的加盟商一下從80多個增至120多個。”
2004年，利郎營業額突破億元，較2002年（4000萬元）增長兩倍多，可見這一搏影響何其大。到2021年，利郎營收已達33.79億元，19年間營收增長超80倍，乘著時代列車高歌猛進的利郎，如今已是男裝品牌中的佼佼者。
涅槃重生後的變革
山窮水盡時的孤注一擲，激發了利郎的潛能，自此，變革與創新成為了利郎發展中的常態。
“我們一直有危機感。我們以前走的是批發，走到困境時，改成品牌專賣；後來受到shopping mall的衝擊，現在又受電商，以及全球快時尚和國際品牌的衝擊。”王良星認為困難一直伴隨企業的成長，要發展只有迎難而上。
就拿管道轉型來說，2003年，萬達廣場入駐晉江，利郎人便敏銳地嗅到了風雨欲來的危與機，他們清楚的意識到未來中國的商業形式要變，於是決定“把店開進萬達”。
然而，管道變革並不順利。“萬達一開始不願意，覺得當時我們品牌各方面都達不到它們的要求。但利郎決定的事，也不會輕言放棄。”利郎相關負責人回憶，那個店面三百多平方米，一年的租金為140萬元，保守估計至少要虧損三年，但當時利郎董事會到現場看了場地後回來拍板，要競拍拿下店鋪。
彼時代理商對於這一變革也沒有信心，他們無法理解為何街邊店開得風生水起，卻要轉型進駐商場，需要抽點租金、要交管理費。利郎為此做了諸多努力，經過一場思想上的洗禮，危機意識由上到下蔓延，利郎的管道變革迅速展開，並成為業內最早啟動管道轉型的男裝品牌。
如今來看，利郎這一決定又對了。當下，年輕消費者崛起，體驗性強、品牌多、功能性全的shopping mall成為他們最想去的休閒、娛樂、社交場所之一。想要搶佔年輕消費市場，就必須搶佔品牌影響力與輻射力的制高點，拓展shopping mall管道已是品牌商的共識。
根據最新半年報，利郎全國門店累計2627家，其中shopping mall門店達818家。
lilanz門店
回首來時路，門店從0拓展至2627，利郎用了35年；而在shopping mall持續的加速度中，0到818，卻只用了9年。這讓市場有理由相信，利郎將以更快的速度，出現在時間軸的更近處。
高歌猛進中的取捨
“‘睡不著的晉江人’，幾乎是晉江人天生的特質，不斷自我否定，時常充滿憂患意識，想著變，要再拼。敢拼善贏，企業必須有明確的戰略定位。”在王良星的骨子裏，就有著強烈的自我否定意識。從利郎的發展歷程中，可以看出，這位掌舵者喜歡新的東西，新的衝擊，喜歡創新給企業帶來的新生活力。
當管道轉型開啟，就意味著利郎對自身的形象、產品、運營管理流程也要有全新的思路。在這其中，利郎敢於否定自身的不足，也勤於改變這些短板，他清楚的知道品牌需要怎樣的產品，消費者需要怎樣的產品。於是，利郎壯士斷腕砍掉投資數億的l2和女裝專案。
2015年，廣州分公司將女裝產品做出來後，王良星立即叫停。“衣服的感覺不對，很不利郎。我們內部的供應鏈沒有進行共用，以至於專案脫離了利郎的基因。當時已經虧損了幾千萬，換成其他人會覺得已經投了那麼多錢不做非常可惜，但我們覺得既然一開始的方向和決策是錯的，那就當斷則斷。”
減，是為了更好地加。果然，2016年，利郎less is more（輕時尚）系列被推向市場。作為利郎針對一二線市場、20至35歲年輕消費者而研發的品牌，less is more承載著利郎進軍前線的“尖刀連”任務。
彼時，正值85後、90後年輕消費者崛起，中國的消費處在一個特殊的變化階段，從結構到品牌到整個供應鏈和生產製造都同時在升級。利郎可說是正好踩准了行業變革的關鍵節點，在服裝行業發展出現巨大分水嶺，年輕時尚化漸顯之前，成功推出less is more系列，順利打入年輕消費市場，又一次走在了趨勢之前。
而今，利郎less is more累計門店已超250家，雖不比成立有些許年頭的lilanz，但其成長速度卻不容小覷。王良星認為，利郎less is more能夠迅速在市場中站穩腳跟，產品力起到重要作用。
據悉，利郎less is more的理念，是從規模化發展到更關注精細專業化發展，從品牌的形象力更新到更致力於品質力創新。用王良星的話說就是，要做最好的設計、版型和舒適度，這樣的目標需要有優秀的創意、先進的供應鏈做支撐。
敢於放權的用人智慧
人才，一直是企業發展最核心的要素，利郎的成功同樣有賴於一個有凝聚力的集體。而這一份凝聚力，因利郎集團大膽用人、敢於放權的智慧而形成。
“不管用錢，用制度還是用感情，只要你的員工都睡不著，你就睡著了。你能讓所有的責任人都睡不著，都忙著去完成任務，那老闆就可以睡安穩覺了。”王良星認為，集團的具體事務，能不知道儘量不知道，能不懂的儘量不懂，能不做的就儘量不做。言下之意：“那樣，該做的人就會自覺完成。”
這樣的心境，並不是任何一個企業家都能做得到，但是王良星做到了。
在利郎17年的謝松茂說：“根據市場變化分析後，要怎麼發展自己拍板，董事會幾乎不干涉。”這一份信任所帶來的壓力，也讓其更有“士為知己者死”的決心。
“跑馬圈地階段，肯放權和充分信任，會讓你更大膽地往前沖。在利郎，這種企業文化不是口號，不是培訓出來的，而是切實體會來的。” 2005年入職利郎倉管員，而今已是利郎less is more總經理的劉光亮坦言，很少有企業能夠把上千萬甚至更多的資金讓員工自主分配。
這樣的例子，在利郎還有很多很多。正是這種以心換心，王良星早早實現自己的諾言，用行動兌現2004年“讓員工先富起來”和要在利郎造就1000個百萬富翁、100個千萬富翁的驚世豪言。
也正是這一份信任，使得利郎最困難的時候，也不曾失守。“只要有合適的成長條件，年輕優秀人才是能夠很快冒出來的，我們就是要創造這樣的氛圍，鼓勵更多國際化、專業化的年輕優秀人才成長起來。”王良星的理解裏，這是著眼長遠、對利郎發展功在千秋的事業。
後記
“做企業、做市場、做品牌，守是守不住的。一個企業，如果不能逆流而上，不斷向前，要想保住它的市場地位，根本就是不可能的。”對於品牌的發展，王良星認為，要在市場上站住腳跟，企業家必須拼。利郎發展的這30餘年，正印證了這一觀點。
如果不是20年前那次向死而生的決定，或許中國男裝品牌中已不再有利郎名字出現；如果不是一次次刀口向內的自我革新，或許在競爭激烈的男裝市場中利郎已被逐漸淹沒。如果沒有洞察市場把握趨勢的能力，或許在時代升級潮流中利郎就無法一步步走向時尚大道。正是這種敢闖敢拼的精神和積極求變的決心，才成就了今天從區域市場走向全國、走向國際舞臺的利郎。
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