互聯網公司內外都到了複盤與反思“中臺”的時刻。
不同於前幾年的熱潮，最近一段時間，互聯網大廠關於“中臺”的討論，似乎總是彌漫著一股質疑與悲觀的氣氛。
2021年12月，阿裏巴巴集團董事會主席兼ceo張勇宣佈，從2015年的中臺戰略升級為“多元化治理體系”。張勇在2015年提出的“大中臺、小前臺”戰略，是阿裏過去幾年最重要的組織戰略，目的就是為了支撐前臺的一線業務變得更加敏捷。
不僅僅是阿裏一家對中臺做出調整，2021年11月，位元組跳動新任ceo、董事長梁汝波上任後最新一輪架構調整中，新合併成立6個業務板塊，將原先的通用性中臺發展為企業服務業務。總言之，思路也是拆分“大中臺”，合併“小前臺”，從過去的職能架構轉變成事業群架構，把中臺能力分拆至各事業群。
如今，在互聯網大廠內部，中臺似乎成了效率低的代名詞，質疑聲四起。互聯網公司內外都到了複盤與反思“中臺”的時刻。
據一位阿裏員工透露，在2021年10月張勇與員工交流的“老逍果汁會”上，有員工表示：中臺戰略實際上是為了讓前臺快跑，中臺沉澱能力，但目前中臺在效率上卻不是那麼理想。張勇對此回復稱：“我們希望系統性解決中臺和前臺的問題，希望把中臺做得越來越薄，做得業務越來越可以閉環。”
另一位阿裏的中臺架構師也向介面新聞透露，過去一段時間，公司內部在重新梳理中臺的定位，並且逐漸達成共識：中臺要變輕變薄，釋放人力去深入到業務端，通過高效協同去幫助業務產生價值，總而言之，中臺應該是“服務”的角色，而非之前以強管控的方式做生態。
不過，這並不是對中臺的完全否定。阿裏也並非要徹底拆中臺，只是將龐大的共用中臺事業部重新打散，下沉到業務端。“反過來不是說不要中臺了，是對中臺要求更高，在一個整體架構裏面的可擴展性。”張勇在上述果汁會上的回復中如此說到。
熱潮
直至今日，仍有許多人抱有疑問：中臺究竟是什麼？能做什麼？
據原阿裏巴巴中間件首席架構師鐘華出版的《企業it架構轉型之道》記載，2015年年中，馬雲到芬蘭參觀了手遊公司supercell ，該公司開發創造了眾多知名遊戲，但讓馬雲和所有在場阿裏高管驚訝的是，這家實現了年稅前利潤15億美元的公司，只有共計不到200名員工。核心秘密在於，supercell所有的遊戲開發共用一個開發平臺，這個開發平臺被稱為“中臺”，員工分散作戰，每個小團隊快速測試遊戲，拿到用戶回饋，快速試錯。
馬雲意識到，中臺可以讓組織變得更輕更快。於是，2015年，阿裏巴巴首次在中國互聯網提出了中臺的理念，到了2018年，阿裏升級數據、業務雙中臺戰略並全面對外輸出，引發國內各大互聯網公司“中臺潮”。技術出身的張一鳴，在創立今日頭條時就融入了中臺架構，而騰訊、京東、美團、百度等公司則先後跟進組織變革調整，投入中臺。
對於當時的互聯網而言，中臺絕非一個偽命題。早期互聯網野蠻擴張，搶佔市場的速度比組織建設的要求更高，於是業務形成自我閉環，不同的業務之間存在很多“重複造輪子”的工作。比如阿裏以電商交易為主要業務，所有前端產品，都有很多相似的業務內容，例如可能都需要做商品展示、用戶激勵、搜索、訂單交易、支付收款、廣告投放等功能需求。
不過，當消費互聯網增長見頂，行業目光轉向b端產業互聯網等創新領域時，公司需要將過去成熟的通用能力沉澱下來，快速創新。而中臺抽象出來的通用能力就會形成一個個“積木”，可快速搭建起一個房子，幫助公司在新領域快速開發產品、快速試錯。
因此，中臺的核心價值就是，避免各業務重複建設，讓新業務可以站在前人的肩膀上去落地。舉個簡單的例子，阿裏旗下的聚划算、盒馬鮮生都是通過中臺快速搭建，過去阿裏積累的商品交易、用戶、貨品庫存、支付等能力，新業務同樣適用。阿裏僅用了一個半月，就上線了團購平臺聚划算，其他同類平臺可能需要投入數倍時間。
弊端
但中臺並非萬能，各互聯網公司跟風投入中臺後，矛盾也隨之而來。
首先，中臺的迭代速度要跟得上業務、組織的發展速度。
上述阿裏中臺架構師向介面新聞表示，起初阿裏提出中臺時，是針對當時場景下的一種解決方案，並非從0到1建立起中臺，而是基於阿裏現有的應用能力，例如交易、支付等，讓這些能力下沉再抽象成中臺。
“但問題在於，整個中臺的技術架構沒有跟上業務的演進速度。當時阿裏中臺所提供的能力，是針對幾個電商交易場景的定制，但除了電商交易外，阿裏還有閑魚、外賣、視頻文娛等業務，因此中臺的定制能力無法滿足業務專案的需求。”另外，要跟得上業務快速起飛的增長速度，中臺也需要足夠強的架構和相容能力。因此，阿裏的中臺可能並不是一個能滿足長期發展所需要的中臺模型。
其次，原本應是“提效”作用的中臺，卻會變相造成業務方的效率低下，成為其被質疑的另一個重點。
一位蘇寧易購前中層員工向介面新聞舉例稱，過去其操盤的某前端產品做訂單系統時，首先需要前端提出需求，通過中臺系統對接，再轉到另一個運營系統，再讓運營去對接技術。“本來一個很簡單的訂單頁面，在小團隊裏一周就可以搞定，半個月上線，但通過中臺，最後專案排期經歷了8個月。何況這只是一個簡單的訂單系統需求。”
前端業務怨聲載道，中臺同樣苦不堪言。
由於公司的中台資源有限，這也帶來了專案優先順序的問題，核心業務的優先順序永遠高於非核心業務線。上述蘇寧易購前中層員工表示，其所在的前端儘量避免和中臺做太多交互的業務，為了儘早拿到排期，你需要“圓滑”，“每次做一條業務線的時候，需要拉上n個部門一起開會。而中臺對接這麼多業務前臺，導致有些中臺部門從週一到週五，每天白天都在開會，晚上再加班趕需求。”
不是所有的企業都適用於中臺，2019年底張勇在湖畔大學分享時就曾發出過警告：如果一個企業奔著中臺做中臺，就是死。上述蘇寧易購人士也表示：“對於互聯網巨頭來說，說白了他們已經把護城河建好了，只要做底層數據互通就行，但對於其他公司，很有可能學也學不會。
另外，在實踐過程中互聯網公司發現，中臺的“積木”形狀本身是有限的，這也限制了新產品形態的發揮空間。中臺確實適合幾年前的互聯網增長形勢，但如今增長進入穩定，公司再想實現顛覆式創新，中臺反而成了組織效率上的拖累。在阿裏內部就曾有過反思，擁有龐大電商資源的阿裏，為什麼沒有做出來有贊、shopify等其他創新產品？
變化
矛盾在積攢數年後爆發。2015年，張勇發佈全員信提出了中臺戰略，並成立阿裏中臺事業群，四位中臺掌舵人浮出水面。張建鋒（行癲）擔任阿裏中臺事業群總裁，中臺事業群下轄的搜索事業部、共用業務平臺、數據技術及產品部分別由穀雪梅（康朵）、牆輝（玄難）和朋新宇（小芃）帶領。
到了2019年末，這四位關鍵人物均已離開中臺。2019年末張建鋒卸任集團cto一職，調崗去負責阿裏雲。朋新宇早已於2016年就已擔任“友盟 ”ceo，穀雪梅也在2017年先後調任阿裏媽媽、菜鳥網路。而談及阿裏中臺時最頻繁出現的名字，副總裁牆輝也已於2019年底離職創業，當時“星環”團隊負責人兼業務中臺首席架構師虞振昕（毗盧）與其一同離職。這在當時的阿裏內部引起了不小的爭議。
在2019年的組織架構調整中，阿裏不再強調中臺，取而代之的是更多bu與基建能力。此後阿裏的新業務例如最新跑出來的淘寶特價版（現淘特），就採取了獨立編制的組織形式，擁有更多自由度，也有自己的業務、技術、開發、產品。再到如今的“多元化治理”，都是阿裏在中臺戰略上做出改變的縮影。
但阿裏並非徹底拆掉中臺。上述阿裏人士向介面新聞確認，阿裏的中臺事業部仍舊存在，去年開始，阿裏理清楚中臺的定位之後，中臺變得更輕更薄，貼近業務深入打磨。“慢慢調整，方向明確。雖然無法從整個大架構上立馬做出變化，但是中臺人員在意志上發生了大幅度變化，就是要服務業務。”
位元組跳動的bu化調整，將六大業務收歸抖音之下，也是基於現今互聯網形勢變化的戰略調整。一位接近位元組的人士評價到，在過去互聯網的黃金時代，年輕的位元組不斷進攻，快速孵化產品甚至為其贏得了“app工廠”的稱號。如今增長神話不再，面對互聯網寒冬，位元組也開始強調修煉內功，紮根潛力最大的抖音，深度挖掘並鞏固優勢。
上述蘇寧易購中層人士看到，很多傳統行業的中臺化仍有必要，例如中石油、中石化底層數據至今互不相通，每個系統都是孤島，華南、華東地區用戶數據相互割裂，對於傳統的大型企業，需要一套中臺的概念來打通所有系統，避免資訊孤島和重複工作。
“並不是說要否定中臺存在的價值，”上述阿裏中臺人士也表示，“理想的阿裏中臺狀態，是能支撐起阿裏這艘大航母，上面的各種業務，都能實現快速起飛增長，但這個理想狀態可能無法一下子實現，還需要三五年沉澱。”
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