揭秘：这家男装品牌为什么被外界称赞？ -尊龙人生就是博

8月19日，中国利郎有限公司（以下简称“利郎”）发布了截至2022年6月30日止6个月中期业绩公告。公告指出，上半年，利郎收入同比增长3.2%至人民币14.0亿元，净利润为人民币2.57亿元。

 

作为一个从福建晋江出发走向全国的男装品牌，历经30余年发展，利郎凭借一次次向死而生的巨大变革、一场场迎难而上的颠覆式创新，成功走在了行业的前列。如果回看它的每一次调整与创新会发现，它几乎都踩准了行业变革的浪潮。

 

而在这过程中，利郎经历了什么？它又如何在各种严峻的市场考验下走向全国，成为家喻户晓的品牌？关于这些，有人知道，有人不知道。

 

向死而生后的崛起

 

回顾品牌发展历程时，利郎集团总裁王良星曾这样描述：“由于服装市场的同质化竞争日益惨烈，利郎在1995年至2000年，从最初的成功开始走向停顿，走向衰退，甚至走到破产的边缘。”当时利郎年销售额1200万元，库存就达800万元之巨，整个晋江都在传利郎要倒了。

 

濒临破产的窘境，带给王良星的第一个选择就是：手机开还是不开？“如果开机，打进来的都是要债的；关机，又担心外面的谣言。”诘难总比流言好，敢于挑战的性格最后还是支使着他坚持每天开机。

 

能在逆境中坚持的人注定是“非凡之辈”。2001年一次偶然机会，王良星接触到了“商务通”，灵感迸发，就此确定了利郎“商务男装”的方向。在那个闽派男装产品雷同、价位雷同、渠道雷同的困境下，利郎于2002年正式提出“商务休闲”的男装概念，率先跳出同质化竞争的泥沼，开启了中国男装行业品类战略的新起点。

 

为了推行新发展战略，粮尽弹绝的王良星筹了一笔钱，做了最后一搏的打算。于是，有了2002年3月28日北京服装展会上，彼时利郎代言人陈道明在上百平米的豪华展位上带来的那一场轰动全场的走秀。据王良星后来对外表露，当时到北京参展耗费的近200万元是借的，签约代言人陈道明的数百万元也是副总裁胡诚初从上海借来的，最高时利郎欠债超过3000万元。

 

危机中往往蕴藏着转机，正是这个曾遭到家人和股东的一致反对的冒险决定，却为利郎带来了崛起的信号。据胡诚初回忆：“这场走秀后，整个服装界感觉瞬间杀出一匹黑马。我们的加盟商一下从80多个增至120多个。”

 

2004年，利郎营业额突破亿元，较2002年（4000万元）增长两倍多，可见这一搏影响何其大。到2021年，利郎营收已达33.79亿元，19年间营收增长超80倍，乘着时代列车高歌猛进的利郎，如今已是男装品牌中的佼佼者。

 

涅槃重生后的变革

 

山穷水尽时的孤注一掷，激发了利郎的潜能，自此，变革与创新成为了利郎发展中的常态。

 

“我们一直有危机感。我们以前走的是批发，走到困境时，改成品牌专卖；后来受到shopping mall的冲击，现在又受电商，以及全球快时尚和国际品牌的冲击。”王良星认为困难一直伴随企业的成长，要发展只有迎难而上。

 

就拿渠道转型来说，2003年，万达广场入驻晋江，利郎人便敏锐地嗅到了风雨欲来的危与机，他们清楚的意识到未来中国的商业形式要变，于是决定“把店开进万达”。

 

然而，渠道变革并不顺利。“万达一开始不愿意，觉得当时我们品牌各方面都达不到它们的要求。但利郎决定的事，也不会轻言放弃。”利郎相关负责人回忆，那个店面三百多平方米，一年的租金为140万元，保守估计至少要亏损三年，但当时利郎董事会到现场看了场地后回来拍板，要竞拍拿下店铺。

 

彼时代理商对于这一变革也没有信心，他们无法理解为何街边店开得风生水起，却要转型进驻商场，需要抽点租金、要交管理费。利郎为此做了诸多努力，经过一场思想上的洗礼，危机意识由上到下蔓延，利郎的渠道变革迅速展开，并成为业内最早启动渠道转型的男装品牌。

 

 

如今来看，利郎这一决定又对了。当下，年轻消费者崛起，体验性强、品牌多、功能性全的shopping mall成为他们最想去的休闲、娱乐、社交场所之一。想要抢占年轻消费市场，就必须抢占品牌影响力与辐射力的制高点，拓展shopping mall渠道已是品牌商的共识。

 

根据最新半年报，利郎全国门店累计2627家，其中shopping mall门店达818家。

 

 

lilanz门店

 

回首来时路，门店从0拓展至2627，利郎用了35年；而在shopping mall持续的加速度中，0到818，却只用了9年。这让市场有理由相信，利郎将以更快的速度，出现在时间轴的更近处。

 

高歌猛进中的取舍

 

“‘睡不着的晋江人’，几乎是晋江人天生的特质，不断自我否定，时常充满忧患意识，想着变，要再拼。敢拼善赢，企业必须有明确的战略定位。”在王良星的骨子里，就有着强烈的自我否定意识。从利郎的发展历程中，可以看出，这位掌舵者喜欢新的东西，新的冲击，喜欢创新给企业带来的新生活力。

 

当渠道转型开启，就意味着利郎对自身的形象、产品、运营管理流程也要有全新的思路。在这其中，利郎敢于否定自身的不足，也勤于改变这些短板，他清楚的知道品牌需要怎样的产品，消费者需要怎样的产品。于是，利郎壮士断腕砍掉投资数亿的l2和女装项目。

 

2015年，广州分公司将女装产品做出来后，王良星立即叫停。“衣服的感觉不对，很不利郎。我们内部的供应链没有进行共享，以至于项目脱离了利郎的基因。当时已经亏损了几千万，换成其他人会觉得已经投了那么多钱不做非常可惜，但我们觉得既然一开始的方向和决策是错的，那就当断则断。”

 

减，是为了更好地加。果然，2016年，利郎less is more（轻时尚）系列被推向市场。作为利郎针对一二线市场、20至35岁年轻消费者而研发的品牌，less is more承载着利郎进军前线的“尖刀连”任务。

 

 

彼时，正值85后、90后年轻消费者崛起，中国的消费处在一个特殊的变化阶段，从结构到品牌到整个供应链和生产制造都同时在升级。利郎可说是正好踩准了行业变革的关键节点，在服装行业发展出现巨大分水岭，年轻时尚化渐显之前，成功推出less is more系列，顺利打入年轻消费市场，又一次走在了趋势之前。

 

而今，利郎less is more累计门店已超250家，虽不比成立有些许年头的lilanz，但其成长速度却不容小觑。王良星认为，利郎less is more能够迅速在市场中站稳脚跟，产品力起到重要作用。

 

据悉，利郎less is more的理念，是从规模化发展到更关注精细专业化发展，从品牌的形象力更新到更致力于品质力创新。用王良星的话说就是，要做最好的设计、版型和舒适度，这样的目标需要有优秀的创意、先进的供应链做支撑。

敢于放权的用人智慧

 

人才，一直是企业发展最核心的要素，利郎的成功同样有赖于一个有凝聚力的集体。而这一份凝聚力，因利郎集团大胆用人、敢于放权的智慧而形成。

 

“不管用钱，用制度还是用感情，只要你的员工都睡不着，你就睡着了。你能让所有的责任人都睡不着，都忙着去完成任务，那老板就可以睡安稳觉了。”王良星认为，集团的具体事务，能不知道尽量不知道，能不懂的尽量不懂，能不做的就尽量不做。言下之意：“那样，该做的人就会自觉完成。”

 

这样的心境，并不是任何一个企业家都能做得到，但是王良星做到了。

 

在利郎17年的谢松茂说：“根据市场变化分析后，要怎么发展自己拍板，董事会几乎不干涉。”这一份信任所带来的压力，也让其更有“士为知己者死”的决心。

 

“跑马圈地阶段，肯放权和充分信任，会让你更大胆地往前冲。在利郎，这种尊龙人生就是博d88的文化不是口号，不是培训出来的，而是切实体会来的。” 2005年入职利郎仓管员，而今已是利郎less is more总经理的刘光亮坦言，很少有企业能够把上千万甚至更多的资金让员工自主分配。

 

这样的例子，在利郎还有很多很多。正是这种以心换心，王良星早早实现自己的诺言，用行动兑现2004年“让员工先富起来”和要在利郎造就1000个百万富翁、100个千万富翁的惊世豪言。

 

 

也正是这一份信任，使得利郎最困难的时候，也不曾失守。“只要有合适的成长条件，年轻优秀人才是能够很快冒出来的，我们就是要创造这样的氛围，鼓励更多国际化、专业化的年轻优秀人才成长起来。”王良星的理解里，这是着眼长远、对利郎发展功在千秋的事业。

 

后记

 

“做企业、做市场、做品牌，守是守不住的。一个企业，如果不能逆流而上，不断向前，要想保住它的市场地位，根本就是不可能的。”对于品牌的发展，王良星认为，要在市场上站住脚跟，企业家必须拼。利郎发展的这30余年，正印证了这一观点。

 

如果不是20年前那次向死而生的决定，或许中国男装品牌中已不再有利郎名字出现；如果不是一次次刀口向内的自我革新，或许在竞争激烈的男装市场中利郎已被逐渐淹没。如果没有洞察市场把握趋势的能力，或许在时代升级潮流中利郎就无法一步步走向时尚大道。正是这种敢闯敢拼的精神和积极求变的决心，才成就了今天从区域市场走向全国、走向国际舞台的利郎。

打造以前台、中台、后台技术架构的平台系统，涉及企业内部管理erp、门店零售pos、云店小程序商城、企微导购助手、商品智能配补调、仓储管理、会员营销scrm、移动商场收银等系统。已成功助力胜道体育（yysports)、ur、361°、asics亚瑟士、dr.kong江博士、孕婴世界、方所书店、km、northland、番茄口袋等众多知名零售品牌连锁企业实现了数字化转型和升级。

---

文章转载自网络，如有侵权请联系删除