erp是建立在資訊技術的基礎上，以系統化得管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，具體來講，erp與企業資源的關係、erp的作用以及與資訊技術的發展的關係大致可以這樣描述。
erp在企業中的地位非常關鍵
1.企業中的各類資源與erp的關係
企業中的各類資源大致可以分成硬體與軟體，其中，硬體主要是：廠房、加工設備、生產線、運輸工具、檢測設備等，而軟體資源則可以分為企業內的員工、管理層的管理、企業的信譽、組織結構、融資能力、員工的技能水準，員工的忠誠度等。企業在日常的生產、運轉過程中，軟體資源與硬體資源相互作用，發生生產活動、為企業創造價值。
erp系統的管理物件便是企業中的各類硬體與軟體資源以及各類生產要素，企業部署erp後，能使企業及時完成各類訂單的生產過程、產品的品質得到保證、大幅度的降低庫存、發揮企業內各類資源的作用，並能自動根據當前市場情況、企業狀況、客戶訂單做出各類資源的安排調整。
2.對企業現有的資源進行合理的調整運用
一個企業發展的成功與否的重要標誌便是能否合理調整和運用企業內的各類軟硬體資源，在erp實施之前，如早先的mrp，甚至更早，企業對內部的資源狀況及遇各類問題的調整方向並不是特別清楚，如果企業需要進行適當的調整，將是相當困難的，過程也會是非常漫長，可能會涉及到生產線、相關的上下游的企業、企業的組織結構，我們知道企業的組織結構是金字塔形的，部門間的協作交流、資源運作都相對比較困難。但是，erp針對企業資源、溝通、管理方面的這類問題做出了解決方法，將能使企業更合理進行資源的調配。
3.資訊技術迅猛發展對企業管理的幫助越來越明顯
隨著資料庫技術的迅速發展，資料庫已經不單單是局限于傳統的關係型數據庫，物件導向資料庫，半結構化模型等出現，使利用資料庫技術而發展起來的企業資訊管理系統更加豐富，資訊技術透過現象顯示市場、企業的本質比人為的依靠感情運營企業要可靠很多。
從erp的概念及與企業的複雜關係上，我們大致可以將erp得實施分成2類，一類是針對中小企業的erp的實施，另一類就是主要應用於大型企業的erp實施，大型企業往往跨地域，在erp系統內，需要實現的功能多達上百個，這類實施相對比較複雜。這裡，我們主要還是向大家一起來討論下如何針對中小企業進行erp的實施。
目前，在中國的中小企業內部，erp的實施率很低，其實，這主要和企業內對erp的認識不足，加上有部分企業實施erp失敗，這對中小企業實施erp帶來很大的負面影響，主要的原因還是資金不足，一般erp的實施，需要投入十幾萬甚至上百萬，這對於中小企業來說，確實是一筆不小的開支，其次，也是中小企業普遍面臨的問題，人才問題，中小企業內的資訊化技術人員，往往需要身兼多職，從企業網路管理到erp的維護實施，甚至公司內普通的pc機維護，網站的更新都是一個人完成，又有多少技術人員願意這樣呢，這也是許多中小企業在成功實施erp之後，運行了一段日子之後，不得不將erp關閉，回歸到原始的工作方式上來的主要原因。其他還有比如erp市場的混亂等，正式因為以上諸多原因，導致中小企業的管理層在企業資訊化改革方面，遲遲不肯邁步。
讓我們來看下那些在經濟危機中倒下的企業，這些企業往往都有一個比較顯著的特點，沒有根據市場及時做出生產，庫存等多方面的調整，導致企業資金鏈斷裂，企業倒閉。中國早已是加工工廠，企業需要及時對市場需求，做出迅速的應變，這個應變不是簡單的增加庫存或者減少庫存，增加某類產品的產品或減少某類產品的產量這麼簡單，那麼，這就需要一個相對全面的系統，協助企業決策層對整個企業的生產進行合理的調配，這就需要erp。
機構麥肯錫在其發表的《麥肯錫論析》中明確指出：提升績效比降低成本更重要！經濟危機下，經濟衰退讓企業更有動機改變傳統的做法，it投資能對企業財務表現提供的價值，超過了單純降低it成本所能達到的成本節約；將it投資瞄準於更多產生效率及應收成長的領域，所達成的成本節省效果將超越直接成本削減；如果營收與資訊科技主管能夠合作檢查業務流程，投資it獲得的改善成果可以多打削減it成本的10倍……
中國中小企業erp採購行為的關鍵因素
但是，當企業生產繼續深入，產品線日益增多，客戶、原材料的供應商日益複雜，沒有實施erp的中小企業便會沒有了競爭優勢，而實施了erp的企業則會在產品的加工生產，庫存管理方面體現出優勢。
其實，erp發展到現在，已經有差不多20年的時間了，erp也由傳統的大行業、大企業的控制系統發展到如今能應用於各個細分行業，目前，幾乎所有的行業都能找到與其對應的erp產品，erp的實施時間，價格已經不再是曾經的那麼昂貴，那麼，中小企業在實施erp時，該如何呢？
中小企業在實施erp已經有非常多的成功案例了，中小企業由於其專業人員少，人員流動性大，導致在成功實施erp之後，與先期的目標有非常大的差距，下面，我們就來簡單說下可能會出現的各類問題
erp的核心便是先規劃，再生產，erp從90年代提出到現在，甚至在erp之前的mrp或者mrpⅱ，其核心也都是規劃，差別就是企業線性規劃的模型由小到大，由局部到全域，所以，只有企業線性規劃模型優化的越好，那麼，erp實施的效果也就越好。
erp的實施是需要建立在硬體及軟體基礎之上的，需要對整個企業的生產加工流水線，倉庫管理等諸多關鍵環節進行統一的硬體及軟體的改造，而許多中小企業往往只是對單一的生產環節進行了erp的改造，忽略了其他的諸多環節，那麼，erp的實施可以說是失敗的，不能有效的控制庫存及原材料等諸多環節，一旦日後這些環節出現問題，那麼，整個生產流水線都將受到影響，並且，erp將會減少企業的庫存，甚至做到所謂的0庫存，減輕企業的資金壓力。
在生產過程中，中小企業在日常運作過程中，按照管理者的意圖，人為地進行生產、庫存等諸多安排，這也是中小企業相對致命的缺點，既然企業實施了erp，就需要擺脫個人業的方式，筆者曾經發現有部分中小企業，在客戶下了訂單後，仍然按照原始的方法進行加工生產，只是到了所有的產品都完成後，迫於管理者的規章制度，將加工清單輸入erp中，以備日後管理者的檢查，試問，這樣的erp實施還有何作用，反而會成為企業的一個累贅，所以，erp在實施之後，企業加工，生產，銷售，決策等各類過程，需要嚴格按照erp來完成，只有這樣，當多個訂單，或多個產品同時展開之後，生產流水線的員工才能合理按照erp的指示進行合理的生產。
大型企業在實施erp，往往需要近1年的時間，而中小企業實施erp，也切不可盲目求快，對企業內部每個環節進行嚴格的調試，將erp的工程分為幾個階段來實施，完成每個階段之後，都要進行測試以及系統的改進直至驗收，以保證系統與企業做到匹配。
erp的實施成果與企業員工的素質、企業的管理模式，組織結構等有著密切的聯繫，因此，應用erp要對原有的業務流程進行一個重組，即我們所說的bpr，目前國內諸多企業在管理方面處於一個粗放型管理方式，因此，bpr對我國現階段erp的實施變得尤為重要。
在實施erp的過程中，考慮到企業未來發展的方向，制定完善的需求分析，把各類可能發生的情況考慮清楚，在設計中預留好各類介面，否則，將來企業若需進行二次開發時，工作量就會非常大，企業在開發過程中，盡可能的提高軟體的個性化定制，儘量運用諸如自動生成器、構建重用、中介軟體、業務流程視覺化類比等技術，這也將大大降低中小企業資訊化管理員的技術要求，甚至企業管理員都能親自加入日後的erp的維護，二次開發中來。
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